Questions-réponses sur le livre Le leadership agile en pratique – ecrire un livre pour bebe

Points clés à retenir

  • Management 3.0 est un sac plein d'idées peintes dans des couleurs arc-en-ciel que vous pouvez utiliser pour accélérer votre apprentissage et devenir un meilleur leader.
  • La confiance émerge des leaders qui agissent comme modèles et la sueur transpire ensemble, tout en poursuivant un objectif commun.
  • Il est facile de perdre beaucoup de temps, même pour les équipes agiles expérimentées, si les peurs occultent les idées, comme ce fut le cas pour les formules de salaire.
  • La mentalité des leaders agiles consiste principalement en passion pour les gens et en agilité, une attitude dynamique, de l'humilité et un apprentissage continu.
  • Il est facile d’organiser un travail de gestion à différents niveaux avec Scrum et Kanban.

Le livre Leadership agile en pratique – Application du management 3.0 de Dominik Maximini est un rapport d'expérience sur le processus de transformation agile de NovaTec. Maximini partage ses expériences en appliquant les principes et les pratiques de Management 3.0, des réussites, des échecs et des leçons tirées d'expériences.

Les lecteurs InfoQ peuvent télécharger un extrait du livre Agile Leadership in Practice – Application de la gestion 3.0.

InfoQ a interrogé Dominik Maximini sur le renforcement de la confiance dans les équipes, les formules salariales, la mentalité de leader agile, la création de joie parmi vos employés et vos clients, les conseils de délégation, l’utilisation de kanban et Scrum pour organiser le travail de gestion et les enseignements tirés de l’expérimentation de pratiques de gestion 3.0.

InfoQ: Pourquoi avez-vous écrit ce livre?

Dominik Maximini: J'applique des pratiques de leadership et de gestion 3.0 agiles depuis de nombreuses années. Pour approfondir mes connaissances et les appliquer à notre situation, je recherchais des études de cas à long terme, mais je n’en trouvais pas. J'ai supposé que si je pouvais tirer parti d'une telle étude de cas, d'autres en bénéficieraient également.

InfoQ: À qui est-il destiné?

Maximini: Pour les personnes qui veulent changer une organisation de l'intérieur, en se concentrant sur le leadership agile.

InfoQ: Qu'est-ce qui vous a poussé à expérimenter les pratiques de gestion 3.0?

Maximini: Il y a de nombreuses années, j'ai rencontré Jurgen Appelo lors d'une conférence, assisté à l'un de ses entretiens et engagé un débat (un peu) enflammé avec lui par la suite. Avant cela, j'étais inconscient de la gestion 3.0. Ce jour-là, j'ai décidé d'approfondir les concepts, de lire le livre et de commencer à expérimenter avec mon équipe. Certaines expériences ont été fructueuses et nous nous sommes amusés à les réaliser. Nous avons donc poursuivi.

InfoQ: Comment pouvons-nous créer la confiance dans les équipes?

Maximini: La confiance est un sujet très important, mais difficile. Vous devez constamment travailler dessus, sinon la confiance pourrait à nouveau échapper à votre équipe. La formule pour instaurer la confiance est très simple: passer du temps ensemble, réussir et échouer ensemble, transpirer ensemble. Si vous pouvez associer tout cela à un objectif commun et à des valeurs partagées, il est fort probable que vous puissiez créer un climat de confiance au fil du temps.

Initialement, des actions simples telles que l’élaboration de cartes personnelles (une pratique de Management 3.0) peuvent susciter la confiance de votre équipe. Ils peuvent le faire eux-mêmes, avec ou sans l'approbation de la direction. La confiance de l’équipe dépend cependant beaucoup du chef d’équipe: si elle ne prend pas la parole, elle ne grandira jamais.

Lorsque nous parlons des «must-dos», nous devons également examiner les «must-not-dos» pour créer un climat de confiance. L'étape la plus importante et la plus facile consiste à ne pas envoyer de courriels sur des sujets sérieux avant de les avoir discutés en personne. Rappelez-vous simplement combien de fois vous avez reçu un email et l'avez vécu comme une gifle, alors que la personne qui vous l'a envoyé ne réalisait même pas à quel point le texte vous faisait mal. En parlant, cela est beaucoup moins susceptible de se produire. De plus, les courriels ont tendance à vous harceler pendant plusieurs jours avant que tout conflit qui en résulte ne soit résolu. Dans une discussion personnelle, cela peut être résolu beaucoup plus rapidement.

InfoQ: Qu'avez-vous appris en essayant la pratique des formules de salaire avec votre équipe?

Maximini: Ce fut une expérience humiliante. Pour nous, le salaire s'est avéré le sujet le plus sensible de tous. Nous avons échoué plusieurs fois. Lorsque nous avons commencé l'expérience, je pensais que les gens saisiraient l'occasion de définir leur propre système de rémunération. J'avais tort. Nous avons déployé beaucoup d’efforts pour définir une formule qui réponde à tous les critères définis par l’équipe. Ensuite, nous avons fait une période d'équilibre au cours de laquelle nous nous sommes assurés que personne ne gagnerait moins qu'avant et les chiffres correspondaient à notre compréhension de la répartition équitable de l'argent. Enfin, il a été demandé aux personnes d’inscrire leurs propres nombres dans la formule (par exemple, années d’expérience, niveau de connaissance, etc.) afin d’éprouver les effets eux-mêmes. Seuls quelques membres de l’équipe l’ont fait et ils n’en ont pas parlé. Des peurs non fondées ont dominé la discussion et ont empêché tout le monde de revenir. En fin de compte, nous avons abandonné l’expérience, car la plus grande peur ne pouvait pas être traitée; les personnes qui gagnaient plus d’argent qu’elles ne le seraient normalement.

Aujourd'hui, plusieurs années plus tard, nous avons rationalisé davantage les salaires; les lacunes sont plus petites. Nous menons actuellement une expérience connexe et nous voyons toujours des peurs autour de nous. Il semble que le salaire soit un sujet important, même pour des équipes agiles auto-organisées et expérimentées.

Ce qui fonctionne assez bien pour nous, c'est la tenue d'ateliers ouverts à 360 degrés pour déterminer la performance individuelle et les salaires suggérés. Ensuite, en tant que responsable responsable, je prends ces salaires suggérés, les ajuste parfois et décide du dernier salaire. Pas aussi agile que je le voudrais, mais cette approche est acceptée par tout le monde.

InfoQ: Vous avez mentionné que pour les postes de direction, vous recherchez des personnes possédant l'état d'esprit approprié pour les compétences, car ces compétences peuvent être acquises. Quels sont les principaux aspects de la mentalité d'un leader agile?

Maximini: La passion pour les gens et l'agilité est la clé. De plus, un leader agile doit toujours rechercher des solutions plutôt que des problèmes. Cela a à voir avec la propriété: êtes-vous propriétaire du problème et résolvez-vous le problème ou est-ce que vous vous réjouissez de la misère parce que le monde vous a lancé un problème? Une dirigeante agile souhaite également responsabiliser les gens au lieu de croire qu'elle est la personne la plus intelligente de la salle. Cela implique également la motivation inhérente à l'amélioration continue. Un leader agile ne peut pas simplement "faire" agile, elle doit être agile. Cela signifie réflexion constante sur elle-même, inspection et adaptation. Par exemple, je me suis récemment rendu compte que je ne faisais pas bien une partie de mon travail. Alors que j’indiquais quoi faire à mes équipes, je ne leur ai pas expliqué pourquoi nous devions le faire. Le lien avec notre vision et nos valeurs faisait défaut. Une fois que j'ai compris cela, je l'ai rapidement corrigé, ce qui signifiait que je devais redéfinir les priorités dans tout mon calendrier pour gagner le temps nécessaire pour mieux servir mes équipes. En même temps, je me suis rendu compte que personne ne m'avait réellement dit que je n'avais pas réussi ce rôle, ce qui m'a amené à présumer que nous pourrions avoir un problème de sécurité psychologique au sein des équipes. Bien que tout le monde ait vite refusé de le faire lorsqu'on le lui demandait, nous essayons toujours de creuser plus profondément et d'aller au fond des choses, même si c'est juste pour nous assurer de ne pas rater quelque chose d'important. Cela se passe en ce moment. Le résultat de ce processus entraînera probablement plusieurs éléments pour mon arriéré d'apprentissage.

InfoQ: Que faites-vous pour créer du bonheur chez vos employés et vos clients?

Maximini: Les employés heureux génèrent des clients heureux. C’est pourquoi nous nous concentrons un peu plus sur eux. Bien que nous rendions nos clients heureux en fournissant des résultats exceptionnels de manière extrêmement flexible (par exemple, des contrats leur permettant de payer en fonction de leur satisfaction), nous en faisons beaucoup plus pour nos employés. En fait, faire plus pour eux signifie en faire plus avec eux. Nous impliquons nos employés dans la plupart des décisions et avons même mis en place un programme de participation des employés (appelé SMILE, qui n'est pas un acronyme mais illustre ce que nous souhaitons réaliser avec nos employés), où tout le monde peut exprimer ses idées et voter. Il est parrainé par un budget assez élevé, entièrement géré par les employés eux-mêmes. Nous effectuons également des enquêtes trimestrielles sur le bonheur avec un simple NPS suivi de la question: "Pourquoi avez-vous choisi cette valeur?"

Ces réponses nous permettent de nous concentrer très étroitement sur les besoins de nos employés. C’est une invitation à la discussion et en prenant nos employés au sérieux, le bonheur augmente.
Notre modèle de temps de travail est un exemple de ces enquêtes. Il y a quelques années, chaque employé était autorisé à utiliser jusqu'à quatre jours de rémunération, si suffisamment d'heures supplémentaires avaient été collectées. Nos employés n’ont pas du tout aimé cela. Nous avons impliqué de nombreux employés, discuté des options et avons finalement changé le texte en "utilisez autant de jours de rémunération que vous le souhaitez, tant que vous atteignez toujours vos objectifs monétaires". Cela fonctionne beaucoup mieux pour tout le monde.

InfoQ: Quels avantages les conseils de délégation de Management 3.0 vous ont-ils apportés?

Maximini: Les conseils de délégation et le Poker de délégation sont les pratiques les plus utilisées que nous appliquons dans la vie quotidienne de notre équipe. Chaque fois que nous réalisons que le pouvoir de décision n’est pas ce qu’il devrait être, nous plaçons le sujet sur le tableau et le mettons au poker. Vous pouvez lire les détails dans le chapitre d'exemple joint à cet article.

Le principal avantage que cela nous donne est la transparence. Nous parlons tous des mêmes choses, plutôt que de suivre des hypothèses. La plus grande valeur provient de la discussion lors de la délégation au poker: nous apprenons pourquoi nous voulons changer ou conserver un certain niveau de délégation. Par exemple, lors de notre dernière session de poker, l’équipe souhaitait que les décisions en matière de dotation (qui s’adressait à quel client) passaient de quatre (la personne qui partait et que je dispose d’un droit de veto) à sept (délégation complète, que je ne connaissais peut-être même pas. il). Je ne pouvais pas accepter ce changement. Bien que les cas standard fonctionnent de la sorte dans notre équipe, nous avons parfois des scénarios difficiles dans lesquels des collègues choisissent la solution de facilité au lieu de s’en tenir à notre stratégie. Maintenant, tout le monde sait ce qui est nécessaire pour augmenter le niveau de délégation et nous pouvons agir en conséquence. Sinon, nous n'aurions peut-être pas eu cette conversation.

InfoQ: Comment utilisez-vous Kanban et Scrum pour organiser le travail de gestion?

Maximini: Nous essayons de pratiquer ce que nous prêchons. Nous devons considérer deux niveaux de gestion ici: l'équipe et l'ensemble de l'organisation. Au niveau de l'équipe, nous faisons Scrum pour nous organiser. Les sprints mensuels ont démarré avec une planification de sprint et se sont terminés par une revue de sprint et une rétrospective. Cela fonctionne assez bien et nous sommes en mesure d’organiser la plupart des activités de gestion liées à l’équipe de ce type. En tant que responsable, je remplis le rôle de responsable de produit. Étant donné que nous parlons de gestion d'équipe, cela signifie dans notre cas que le carnet de produit est rempli avec des éléments axés sur la stratégie produit, les activités de vente importantes, le recrutement et l'éducation, des ateliers définis par l'équipe, etc.
Un travail de gestion à l’échelle de l’organisation est organisé avec Kanban, car notre discipline n’est pas assez élevée pour Scrum. Nous nous réunissons toutes les deux semaines avec le conseil de direction et discutons de l'état d'avancement de nos tâches de direction globales. Entre ces sessions, nous collaborons étroitement pour terminer les tâches. Nous n’y avons pas défini de rôles spéciaux; c’est juste le conseil d’administration et leur prochain niveau hiérarchique qui travaillent ensemble.

InfoQ: Quels sont les principaux enseignements tirés de l’expérimentation de pratiques de gestion 3.0?

Maximini: La gestion 3.0 n’est certes pas parfaite, mais les principes qui la sous-tendent sont extrêmement précieux pour nous. Expérimenter avec les idées de Management 3.0 nous donne très souvent de nouvelles perspectives sur la façon de faire les choses. Surtout en combinaison avec d'autres méthodes agiles, telles que Scrum, les avantages deviennent évidents. Vous pouvez décrire Management 3.0 comme un sac rempli d’idées, peintes dans des couleurs arc-en-ciel. Bien sûr, très peu de ces idées sont réellement nouvelles, mais leur description et leur présentation sont si amusantes et simples que vous ne pouvez pas vous empêcher de les essayer. Plus vous essayez, plus vous apprenez et plus vous apprenez, mieux vous vous comportez. Ceci est mon apprentissage principal: En tant que leader, considérez votre travail comme une série d'expériences extrêmement complexes. C’est un parcours d’apprentissage que j’aime être.

A propos de l'auteur

Dominik Maximini est un leader agile, un coach et un praticien de la gestion 3.0 expérimentés, travaillant chez Novatec Consulting, où il aide les équipes à découvrir et à créer une méthode de travail plus heureuse. Il applique ses connaissances pour introduire des pratiques agiles telles que Evo, Scrum et Management 3.0 dans des entreprises de tailles et d’intérêts variés. Maximini est également l'auteur de plusieurs livres et articles dans le domaine Agile. Si vous souhaitez avoir l'occasion de le rencontrer en dehors d'un engagement de conseil spécifique, il est disponible en tant que conférencier.

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