Du chaos aux équipes agiles distribuées performantes – ecrire un livre comment faire

Clés à emporter

  • Les équipes distribuées sont normales aujourd'hui et il existe des raisons valables d'avoir une structure distribuée
  • Il est possible d'utiliser des approches agiles dans des équipes distribuées
  • Vous devez adapter votre approche – aucune des marques agiles ne fonctionne immédiatement avec des équipes distribuées.
  • Lors de l’adaptation de pratiques, retournez aux principes agiles pour comprendre l’intention qui sous-tend une pratique.
  • Il faut suffisamment d'heures de chevauchement pour que les équipes distribuées soient efficaces.

Johanna Rothman et Mark Kilby ont écrit un livre intitulé Du chaos aux équipes distribuées performantes: collaborer pour offrir. Le livre fournit des conseils à toute personne travaillant dans ou avec une équipe distribuée sur la façon de surmonter les défis communs (et certains rares) que la distribution et la distance apportent à une collaboration d'équipe efficace.

Le livre peut être acheté soit ici ou ici et les lecteurs InfoQ peuvent accéder à un exemple de chapitre ici.

Rothman et Kilby ont parlé à InfoQ de leurs idées.

InfoQ: Pourquoi avez-vous écrit ce livre? Quel est le problème que vous souhaitez aborder?

Johanna Rothman: De retour à Agile 2017, je me rendais à la dernière session et j'ai vu Mark (Kilby) marcher jusqu'à la dernière session. Je lui ai demandé: "Avez-vous vu quelque chose d'utile à propos des équipes agiles distribuées?"

Il a dit: "Nope, vous?"

J'ai dit: "Non." Puis j'ai fait une pause. Très brièvement. J'ai demandé: "Voulez-vous écrire un livre avec moi sur les équipes agiles distribuées?"

Mark Kilby: J’ai pris beaucoup de temps à y réfléchir (environ une demi-milliseconde) et je lui ai dit: "Faisons-le." C’est à ce moment que notre parcours en tant qu’écriture distribuée a commencé.

Rothman: C’est pourquoi j’ai demandé à Mark (Kilby). Je travaillais avec des clients qui pensaient qu’ils étaient co-localisés. Ils n'étaient pas. Pire encore, j’avais travaillé avec des clients qui, même s’ils étaient répartis, pensaient pouvoir travailler de la même manière qu’une équipe co-localisée. Toutes ces personnes ne pouvaient pas faire fonctionner leur approche agile préférée.

Kilby: J'avais travaillé avec plusieurs équipes et sociétés où ils avaient évalué des experts dans différents endroits. Certains avaient une expérience préalable de l'agilité et d'autres pas. Ils voulaient les avantages de l'agilité sans avoir à déplacer tout le monde. Certaines de ces mêmes équipes avaient également travaillé sur des projets open source et avaient déjà travaillé à distance. Ils voulaient juste une meilleure communication et collaboration.

Ce qu’ils leur ont offert, c’est un moyen de repenser le jeu du développement distribué.

Rothman et Kilby (nous disons souvent cela ensemble!): Nous voulions résoudre le problème de penser que les équipes distribuées pouvaient utiliser exactement les mêmes pratiques que les équipes co-localisées. Et nous voulions aider les équipes agiles distribuées à mieux travailler.

InfoQ: Il semble que de plus en plus d'organisations (agiles ou non) utilisent des équipes distribuées – qu'est-ce qui motive cette tendance et est-ce un problème?

Kilby: Chez Sonatype, où je suis maintenant, ils ont spécifiquement commencé avec des équipes distribuées pour attirer les meilleurs talents du monde entier. Leurs produits sont issus de l'écosystème open source. Tant de leurs membres ont compris comment travailler efficacement en tant que travailleurs à distance.

Ce qu'ils souhaitaient également, c'était de tirer parti des principes et des pratiques agiles afin de pouvoir collaborer rapidement et facilement. Ils savaient qu'ils seraient sur un marché en évolution rapide et souhaitaient utiliser l'agilité pour réagir rapidement à ce marché.

Rothman: Certains de mes clients avaient des raisons différentes. Ils voulaient faciliter la vie des habitants des régions métropolitaines et éviter de passer tout leur temps dans leur voiture pour se rendre au travail. Ou, ne pas dépenser tout leur argent sur le logement.

Certains gestionnaires souhaitaient également la résilience de leur organisation. Plus vous êtes dispersé – en supposant que tout le monde dispose d'une infrastructure raisonnable, plus les équipes sont résilientes et, partant, l'organisation. Vous avez des gens dans la météo quelque part? (Pensez aux ouragans et aux blizzards.) Il y a de bonnes chances que les autres ne "profitent" pas du même temps.

Nous voyons un problème potentiel: penser à une équipe distribuée vous fera économiser de l’argent. Aucun de nous n'a trouvé que cela soit vrai. Plus le nombre d'heures de chevauchement est réduit, plus le temps de cycle est long. Plus le temps de cycle est long, plus la durée et le projet sont coûteux.

Donc, non, les équipes distribuées ne posent pas de problème, car nous disposons désormais de suffisamment d'outils pour la communication et la collaboration. Toutefois, si les gestionnaires se concentrent sur l’utilisation rationnelle des ressources, ils perdent trop souvent la valeur des personnes qui effectuent le travail.

InfoQ: Existe-t-il des modèles communs pour les équipes distribuées et quelles sont les caractéristiques des différents types?

Kilby: Nous voyons trois modèles de base pour les équipes distribuées:

La plupart des équipes satellites sont co-localisées et une (ou quelques personnes) à distance. Habituellement, les personnes éloignées travaillent à domicile. Généralement, cette tendance se produit lorsque vous avez des programmes de travail à domicile ou que vous avez un membre de l’équipe dont le conjoint trouve une opportunité dans une autre ville. Dans ce dernier cas, l’employé peut être prêt à quitter l’organisation mais leur valeur est telle qu’on leur offre la possibilité de travailler à distance.

Les équipes de grappes apparaissent lorsque vous avez des sous-groupes de l’équipe à différents endroits. Cela peut se produire par fonction (propriétaire du produit, Scrum Master, développeurs, QA, etc.) ou un arrangement plus aléatoire. La différence est la majorité de l'équipe n'est pas dans un seul endroit.

Rothman: Nous voyons souvent deux développeurs sur un site, plusieurs testeurs sur un autre site, un bon de commande sur un troisième site et éventuellement un chef de projet agile / Scrum Master / coach sur un quatrième site.

Kilby: Le troisième type de motif est la nébuleuse. Vous avez tout le monde dispersé. Personne ne partage un bureau et tout le monde collabore en ligne tout le temps.

Vous pouvez avoir des combinaisons hybrides de ces modèles, mais vous verrez toujours ces trois modèles dans les hybrides.

Rothman: Notez que tous ces noms ont une référence à l'espace. Ce que nous n’avons pas dans une équipe distribuée, c’est l’espace physique. Ce dont nous avons besoin, c’est d’apporter le continuum espace-temps à l’équipe.

InfoQ: Quels sont les défis particuliers des équipes distribuées lorsqu'elles tentent de travailler de manière agile?

Kilby: L’un des plus gros problèmes survient lorsque des agilistes expérimentés essaient d’appliquer les mêmes pratiques aux équipes distribuées comme aux équipes co-implantées. Une pratique typique telle que la rétrospective peut devenir compliquée et pénible en fonction de la répartition des membres de votre équipe et de leurs heures de chevauchement.

Au lieu de cela, nous vous recommandons de revenir aux principes et de voir comment les pratiques que vous souhaitez utiliser tentaient de les appliquer. Comment les principes pourraient-ils suggérer différentes pratiques pour que votre contexte atteigne le même objectif?

Rothman: Pour la rétrospective, combien pouvons-nous faire de manière asynchrone en prévision de la réunion et combien devons-nous faire ensemble? Mark (Kilby) possède une vaste expérience de la préparation asynchrone et des discussions synchrones.

Peut-être que l’équipe organise chaque jour un petit événement kaizen, surtout s’il n’ya pas trop d’heures de chevauchement. Peut-être que l’équipe n’a un rétro que quand ils sont ensemble, une fois par trimestre.

InfoQ: Quels changements les équipes distribuées doivent-elles apporter pour utiliser une approche agile (peuvent-elles utiliser Scrum-of-the-of-the-box)?

Rothman: Les équipes agiles distribuées peuvent rarement utiliser une approche immédiate, telle que Scrum. Scrum, en particulier, comporte de nombreux rituels en temps réel. De nombreuses équipes constatent qu'elles passent des heures et des heures en réunions. Ce temps de réunion n’a pas de sens pour une équipe distribuée.

Au lieu de cela, si les équipes utilisent les principes agiles et allégés et adaptent les pratiques à leur contexte, elles auront beaucoup plus de chances de réussir.

Voici le plus gros défi que je vois, en particulier avec Scrum: quand l’itération commence-t-elle et se termine-t-elle?

Si vous vous chevauchez dans les six heures, il pourrait ne s'agir que d'un accord de travail entre les membres de l'équipe. Mais que faire si vous avez seulement quatre heures de chevauchement? Que font les gens de l'ouest quand l'itération "se termine"? Quand est-ce qu'ils démo? Quand effectuent-ils une rétrospective? Je ne vois pas vraiment comment gérer Scrum quand il y a moins de six heures de chevauchement. Oui, cela signifie que si vous avez des membres de l’équipe à travers les États-Unis, je vous recommande de ne pas utiliser Scrum.

Il y a beaucoup d'autres défis. La plupart de ces défis sont dus au manque d'heures de chevauchement pour l'équipe.

InfoQ: Vous avez mentionné "des heures de chevauchement" à quelques reprises – pourquoi mettre l’accent sur cela?

Kilby: Beaucoup de gens parlent de fuseaux horaires et de la façon dont ils séparent les gens. Mais j’ai travaillé avec des personnes qui préféraient travailler tôt ou tard dans leur journée locale afin de pouvoir collaborer avec le reste des membres de l’équipe.

Et j’ai travaillé avec des nomades numériques. Ce sont des gens qui parcourent le monde, vivent dans un endroit pendant un moment, puis déménagent dans un autre endroit. Ces personnes décident quand elles vont travailler afin de pouvoir travailler avec l'équipe.

Les fuseaux horaires ne comptent pas. Les heures de chevauchement font.

Rothman: Lorsque Mark (Kilby) a prononcé pour la première fois la phrase «Heures de chevauchement», j’ai fait ce petit truc d’Eureka. Vous savez, là où vous dites, c’est la bonne façon de la formuler? Ensuite, tout ce que nous devions faire était de montrer ce que nous voulions dire.

J’avais déjà utilisé des graphiques à bulles de fuseau horaire. Celles-ci fonctionnent bien lorsque vous ne changez pas d’heure normale. Mais ils ne travaillent pas dans ces conditions:

  • Lorsque le pays ou l'état passe à l'heure d'été. Chaque pays semble changer selon son propre calendrier. Et certains États américains ne changent pas du tout.
  • Quand les gens préfèrent travailler tôt ou tard et que cela fonctionne bien pour l'équipe.
  • Lorsque les personnes ont des obligations de jour qui les éloignent du travail. Même si c’est une chose intermittente, comme le rendez-vous du médecin de l’enfant, si l’équipe crée son tableau hebdomadaire des heures de chevauchement, tout le monde peut en voir l’effet sur l’équipe.

Le graphique des heures de chevauchement est comme un radiateur d’information. Cela indique à l'équipe quand nous pouvons travailler ensemble.

InfoQ: Existe-t-il des exemples d’organisations ayant collaboré efficacement avec des équipes distribuées et qu’ont-elles fait pour y parvenir?

Kilby: Il y a plusieurs exemples. Automattic qui développe la plateforme de blog WordPress. Gitlab qui construit des plates-formes de développement logiciel pour les équipes distribuées. De plus, ma société actuelle, Sonatype, utilise avec succès des pratiques agiles dans des équipes distribuées depuis 6 ans et avait auparavant de petites équipes collaboratives.

D'après mon expérience chez Sonatype et d'autres sociétés, et d'après ce que j'ai lu sur des sociétés telles qu'Automattic et Gitlab, beaucoup d'entre elles ont réalisé cette collaboration distribuée en donnant le choix à leurs employés, en faisant preuve de beaucoup de transparence avec leurs employés et en expérimenter de nouvelles façons de travailler.

Une autre façon d’expliquer leur succès: ils font confiance à leurs employés pour qu’ils travaillent dans l’intérêt de l’entreprise, même s’ils ne peuvent pas les voir tous les jours.

Rothman: Logiciel particulier est une organisation 100% dispersée (nébuleuse selon nos termes). Ils parviennent à la collaboration en partie grâce à des outils techniques tels que Github et en partie à des outils de collaboration tels que Zoom.

L’une des valeurs de la société concerne ce qu’on appelle «la maturité en interaction». Cela signifie qu'ils s'informent mutuellement et rétrospectivement sur le travail. J'appellerais cela inspecter et adapter tout: comment collaborent-ils pour produire le travail, les interactions pour cette collaboration, le travail lui-même (processus et produit).

Voici ce que j’ai remarqué: ils travaillent en équipe. Ils ne font presque rien en tant qu'individus. Ils disent: «Notre succès en matière de travail à distance dépend du fait que TOUT LE MONDE travaille à distance, des outils que nous utilisons et de la façon dont nous les utilisons, de nos valeurs et de la culture que nous avons soigneusement élaborée au fil du temps. Et bien sûr, la qualité de la les gens que nous embauchons "

Parce qu'ils optent par défaut pour le travail collaboratif et créent de la transparence autour de tout, ils peuvent communiquer efficacement.

InfoQ: Comment les dirigeants devraient-ils s’engager auprès de leurs équipes et les soutenir lorsqu’elles sont distribuées?

Rothman: Nous recommandons à tous de commencer par ces trois changements d’esprit:

État d'esprit 1. Gérer pour le changement. Cela signifie expérimenter.
État d'esprit 2. Insister sur la communication et la collaboration.
Mindset 3. Utilisez des principes agiles, pas des pratiques.

Lorsque les leaders adoptent ces mentalités, ils optimisent l'équipe en mettant l'accent sur l'efficacité des flux. Les dirigeants ne se concentrent pas sur l'efficacité des ressources, optimisant pour l'individu.

Les responsables suppriment les obstacles "à distance" trop typiques, tels qu'un accès insuffisant à l'infrastructure ou des licences ou autorisations insuffisantes pour les différents outils. De plus, lorsque les dirigeants utilisent des principes agiles, ils n’envisagent pas d’essayer d’harmoniser les tableaux ou les cadres des équipes.

Si une organisation souhaite bénéficier des avantages des équipes agiles distribuées, tous les dirigeants doivent adopter ces mentalités. C’est une grande demande.

Kilby: Vous devriez toujours commencer par de petites expériences. Décidez ce que vous voulez changer. Quelles orientations pouvez-vous tirer d'un principe agile ou maigre? Comment cela s'applique-t-il à votre contexte distant? Ne vous contentez pas d’essayer de reproduire une pratique co-implantée dans un environnement distant. Cela va probablement échouer. Souvent, le petit changement peut impliquer de proposer une nouvelle pratique qui s'aligne sur les principes agiles et allégés. Discutez de l'expérience proposée avec les personnes intéressées et concernées pour obtenir des idées sur la meilleure façon de la mener à bien.

Une fois que vous avez commencé l’expérience, exécutez-la pendant une courte période (quelques jours ou quelques semaines) et assurez-vous que vous pouvez obtenir des informations en retour des personnes potentiellement concernées. C'est un autre domaine où la communication et la collaboration entrent en jeu. Qu'avons-nous observé? Qu'est-ce qui a bien fonctionné? Qu'est-ce qui nous a surpris? Avons-nous prouvé ce que nous voulions prouver?

Une fois qu'une équipe ou une organisation s'habitue à de petites expériences, vous pouvez en entreprendre une plus grande. Une organisation que j'ai coachée a commencé par des sessions de questions-réponses sur le café maigre pour aider les personnes de toute l'organisation à se connecter de manière informelle toutes les deux semaines. Le format est devenu si populaire pour nouer des relations au sein de l’entreprise que nous avons opté pour une expérience plus vaste avec l’une des réunions à tous les jours. Puisque tous les membres de l'organisation se réunissaient physiquement pendant quelques jours lors de ces réunions et que nous ne pouvions jamais définir un ordre du jour qui satisfasse tout le monde, nous avons essayé un format d'espace ouvert. La société utilise cette approche depuis quatre ans avec beaucoup de succès pour soulever des problèmes clés, planifier de nouvelles initiatives et créer des liens plus solides entre les équipes.

à propos des auteurs

Johanna Rothman, connu sous le nom de «gestionnaire pragmatique», fournit des conseils francs pour vos problèmes difficiles. Elle aide les dirigeants et les équipes à voir les problèmes, à résoudre les risques et à gérer le développement de leurs produits. Rothman était le président de la conférence Agile 2009 et coprésident de la première édition du Guide de pratique Agile. Rothman est l'auteur de 14 ouvrages allant de l'embauche à la gestion de projet, à la gestion de programme, à la gestion de portefeuille de projets et à la gestion. Ses livres les plus récents sont Du chaos aux équipes agiles distribuées performantes (avec Mark Kilby) et Créez votre projet Agile réussi: collaborez, mesurez, estimez, livrez. Elle travaille sur des livres sur la gestion moderne. Lire plus de son travail ici et ici.

Mark Kilby, avec plus de deux décennies d'expérience dans les principes et les pratiques agiles, a développé des équipes plus distribuées et dispersées que des équipes co-localisées. Il a consulté des organisations de nombreux secteurs et a entraîné des équipes, des dirigeants et des organisations à l'interne. Kilby a également cofondé un certain nombre d’organisations d’apprentissage professionnel telles que Agile Orlando, Agile Florida, Virtual Team Talk et l’Initiative de soutien aux groupes communautaires Agile Alliance, entre autres. Son style décontracté aide les équipes à apprendre à collaborer et à découvrir leur chemin vers le succès et la durabilité. Lire ses idées et ses articles les plus récents ici.

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