Auteur Q & R: Chief Joy Officer – ecrire un livre therapie

Clés à emporter

  • La structure plate de Menlo Innovations décrite dans Joy, Inc a soulevé de nombreuses questions et discussions.
  • Le chapitre sur les leaders en croissance, pas les chefs a inspiré beaucoup de gens à se demander comment commencer
  • Le changement doit commencer par l'individu et Chief Joy Offices est une réflexion sur le propre cheminement de Rich
  • L'énergie humaine palpable fait partie d'un lieu de travail joyeux
  • Ce qui empêche probablement le changement plus que tout, c'est le succès. Si vous réussissez suffisamment, il est difficile d’être convaincu de la valeur du changement.

Richard Sheridan l'un des fondateurs de Menlo Innovations et auteur de Joy, Inc. a publié son prochain livre: Chief Joy Officer: Comment les grands leaders élèvent l'énergie humaine et éliminent la peur. S'appuyant sur les concepts de son premier livre, il fournit des conseils pratiques aux dirigeants qui souhaitent cultiver une culture de la joie dans leur organisation. Il définit Joy comme la satisfaction d'un travail bien fait, de la construction de produits que les gens aiment utiliser et qui travaillent dans un environnement de travail d'équipe et de confiance. Il affirme que grâce au leadership, toutes les organisations peuvent cultiver une culture de la joie et bénéficier de ses nombreuses récompenses quantifiables et invisibles.

Le livre peut être acheté ici.

Parce que les Menloniens (comme ils se décrivent eux-mêmes) travaillent toujours à deux, Rich et la chroniqueuse de Menlo, Lauren Holmes, ont collaboré pour participer à cette interview avec InfoQ.

InfoQ: Pourquoi avez-vous écrit ce livre? Quel est le message important que les lecteurs ne reçoivent pas de Joy, Inc.?

Rich Sheridan: Alors que je parcourais le monde en partageant des histoires de Joy, Inc., mon éditeur et mon agent ont été encouragés à écouter les questions les plus fréquentes. Ces questions ont commencé à révéler les sujets sur lesquels mon public avait soif d’en savoir plus, et une section du livre a soulevé plus de questions que toute autre.

Nous avons cette structure très inhabituelle, non hiérarchique et plate chez Menlo. Certains nous appellent même un bureau sans chef, même si ce n’est pas un terme que nous utiliserions nous-mêmes. Dans Joy, Inc. il y a un chapitre intitulé «Des leaders en croissance, pas des chefs.» Et cela semblait être le point de départ de nombreuses questions. «Comment puis-je commencer?» «Et si je veux devenir un leader joyeux?» «Et si je veux créer une organisation joyeuse? À quoi cela ressemblerait-il?

Alors Officier en chef de joie est vraiment né des changements que j'ai dû faire personnellement. Je dis toujours aux gens que vous devez commencer par vous et non pas essayer de changer quelqu'un d'autre. Mon hypothèse de base est la suivante: pour opérer un changement substantiel dans votre organisation vers une culture plus joyeuse, ce voyage doit commencer à l'intérieur de vous, dans votre propre cœur. Vous devez devenir un type de leader différent. Je devais devenir un type de leader différent. Et c’est vraiment ce qui a motivé la rédaction de ce livre, car tout le monde me demandait: «Comment puis-je commencer ce voyage moi-même?»

InfoQ: À quoi ressemble un lieu de travail joyeux?

Sheridan: J’ai écrit un livre entier à ce sujet, mais je vais essayer de l’illustrer par une courte histoire. Ce matin, j'ai eu un visiteur pour la première fois à Menlo, et il se trouve que nous sommes descendus ensemble dans l'ascenseur jusqu'au bureau. Alors je dois marcher avec elle. C’est toujours un très bon moment pour moi. J'aime regarder ce qui se passe lorsque les gens se rendent pour la première fois à Menlo. Quand elle a aperçu Menlo pour la première fois à travers les portes en verre, elle a dit la même chose que tout le monde fait: «Waouh!

J'aime que même à travers les portes en verre, vous pouvez sentir l'énergie de Menlo. L'énergie humaine palpable fait partie d'un lieu de travail joyeux. Cela ne se termine pas là, mais c’est là que tout commence. Ce qui fait de Menlo un endroit joyeux est en grande partie ce que nous avons appris sur la manière de favoriser et de maintenir l’énergie humaine.

Je pense que pour vraiment commencer à comprendre ce que la joie signifie sur le lieu de travail, vous devez vous plonger dans les choses moins visibles, dans des questions telles que: Pourquoi existons-nous? Que croyons-nous en nous? Qui servons-nous et à quoi ressembleraient les délices? Cela est au cœur de notre mission chez Menlo, que nous prenons très au sérieux: mettre fin à la souffrance humaine dans le monde en ce qui concerne la technologie®.

L'énergie humaine élève l'esprit de votre équipe, mais le but le fait avancer. Un objectif commun nous donne la raison pour laquelle nous travaillons si dur chaque jour pour atteindre un objectif particulier, ce qui dans le cas de Menlo est de ravir les personnes que nous avons l'intention de servir. L’énergie et le but sont vraiment à la base de ce qui fait de Menlo un lieu de travail agréable – et bien sûr, nous avons également d'autres activités qui ajoutent également de la joie à la pièce: amener les chiens et les bébés au travail, ce genre de choses .

InfoQ: Qu'est-ce qui empêche la plupart des lieux de travail d'être joyeux?

Sheridan: Le changement est difficile. Nous nous habituons à la façon dont nous travaillons et nous supposons que c’est exactement ce que cela doit être. L'inertie est un gros problème. Beaucoup d’entre nous ont essayé d’apporter des changements à notre vie personnelle – notre santé, notre situation financière – pour découvrir que nous sommes coincés dans une ornière. Nous savons que nous devons changer nos comportements pour changer nos résultats, mais il est difficile de changer les comportements humains.

Ce qui empêche probablement le changement plus que tout, c'est le succès. Si vous réussissez suffisamment, il est difficile d’être convaincu de la valeur du changement. Vous allez dire: pourquoi devrions-nous changer alors que nous avons déjà réussi? Bien sûr, le problème avec le succès est qu’il est souvent fugace. Ce n’est pas comme si vous atteigniez un niveau de succès et que vous y restiez automatiquement. Chaque organisation, chaque marché et chaque entreprise fluctue. Quand cela coule à flots, nous pensons que nous n’avons pas besoin de changer. Mais lorsque cela se réduit, nous avons peur – et parfois, c’est le moment le moins opportun pour opérer un changement, car la peur peut entraver notre capacité à prendre les meilleures décisions pour nos organisations ou nos équipes.

Une autre raison pour laquelle de nombreuses organisations luttent contre le changement réside dans le fait qu’il a souvent l’impression de changer pour lui-même. Les gens deviennent cyniques: «Le mois dernier, nous étions maigres mais maintenant nous avons terminé, alors ce mois-ci, nous sommes agiles.» Ainsi, le seul changement a été le vocabulaire – un mot à la mode ou une affiche accrochée au mur. L'une des principales tâches du leadership en période de changement est de communiquer l'objectif.

jenfoQ: La joie at-elle une valeur commerciale?

Sheridan: Chaque année, Gallup réalise une étude qui mesure le désengagement des employés au travail. Pendant des décennies, le ratio est resté bloqué à environ 70% contre 30% engagé. Un pourcentage de ces 70% est activement désengagé, ce qui signifie qu’ils travaillent littéralement à l’encontre des objectifs de l’organisation.

Imaginez que nous puissions faire quelque chose en tant que dirigeants qui pourraient inverser cette équation. Et si vous aviez toujours les mêmes personnes avec les mêmes chèques de paie, les mêmes places de stationnement, les mêmes meubles de bureau, la même technologie, mais maintenant, 70% d'entre eux – ou plus – étaient enthousiastes à l'idée de venir travailler?

Il y a quelque temps, à la Mass Mutual, j'ai parlé de la suppression de la peur et de l'inertie de leur organisation en effectuant simplement des expériences. («Lancer l'expérience» est une devise principale de Menlo.) Quelque temps après, ils m'ont dit qu'ils avaient commencé à le faire. Je suis donc retourné pour une visite. Alors que leur vice-présidente des réclamations me conduisait dans leur immense zone de réclamations, elle me dit que je verrais des ballons partout. Et j’ai dit: “OK, qu’en est-il des ballons?” Elle m’a dit qu’un ballon avait été collé au bureau de chaque personne effectuant une expérience. Mais, a-t-elle ajouté, le but des ballons n'était pas simplement de dire aux gens que vous meniez une expérience, mais de les inviter à venir vous poser des questions à ce sujet.

Nous entrons donc dans ce vaste espace et, oui, il y a des ballons partout. Des ballons à perte de vue. Sachant qu'il s'agissait d'une invitation, je me précipite vers le bureau de Susan et je lui dis: «Susan, parle-moi de ton expérience."

Et elle me raconte comment elle a modifié un processus simple dans son monde en matière de contrôle de la qualité et de traitement des réclamations. Elle m'a dit qu'il s'agissait d'un processus en trois étapes et qu'en modifiant l'ordre des étapes, ils ont pu accélérer les choses.

Cela ressemble à un changement assez simple, non? Mais comme Susan me le dit, elle rayonne d’énergie. Je lui demande donc depuis combien de temps elle y travaille et elle répond: «19 ans». Je lui demande si elle a toujours été aussi énergique. Et elle me dit: «Je détestais mon travail. Je détestais venir au travail. Je pensais seulement au moment de prendre ma retraite. »Quand je lui demande ce qui est différent maintenant, elle dit:« Maintenant, nous pouvons faire des expériences. Nous pouvons prendre le contrôle de nos vies professionnelles. Autrefois, chaque fois que vous aviez une idée, vous deviez la faire monter sur cinq niveaux avant de pouvoir faire quoi que ce soit. Chaque idée que vous avez jamais morte sur la vigne. Au bout d'un moment, vous arrêtez d'apporter des idées au travail. Vous décidez que c'est juste un travail. Mais maintenant j'aime mon travail. J'adore venir ici.

Pensez-vous que ce genre de joie a une valeur commerciale? Qui ne voudrait pas que ses gens viennent tous les jours avec cette attitude?

InfoQ: Le livre s'adresse carrément aux leaders – quelles sont les caractéristiques d'un leader joyeux?

Sheridan: Dans le livre, je différencie les patrons des leaders. La différence est hiérarchique: les patrons peuvent vous dire quoi faire et comment le faire. Les dirigeants n’ont pas ce pouvoir de position pour faire avancer les choses, ils doivent donc diriger par influence.

Les leaders joyeux sont des penseurs du système. Ils se rendent compte que si vous augmentez la clarté et diminuez l’ambiguïté dans la vie professionnelle des gens, vous leur apportez plus de joie car vous n’avez pas de gens qui errent avec impatience dans la détermination de leur priorité.

Je ne pense pas non plus que les gens acceptent de suivre une personne qui n’est pas authentique. Nous sommes finement à l'écoute de l'odeur de l'authenticité. Nous le savons quand nous le sentons et quand nous ne le faisons pas.

Un leader joyeux est celui qui comprend les gens. Pas seulement dans un sens générique. Ils apprennent à connaître l’histoire de la vie des membres de leur équipe autant qu’ils sont disposés à les partager. Ils apprennent à connaître leurs motivations, ce qu’ils espèrent accomplir dans leur vie. Et puis, ils conçoivent une organisation qui sait tirer parti des qualités de tous les employés.

Les leaders joyeux sont également vulnérables eux-mêmes. Ils sont disposés à partager leur vie avec les personnes qui travaillent avec eux. Bien sûr, il y a des limites à cela. Nous ne devrions jamais trop partager. Mais nous avons besoin que nos équipes sachent que nous sommes de vrais êtres humains avec des rêves, des peurs et des familles. Nous avons autre chose dans notre vie que le travail.

Comme je le dis dans le livre, si vous voulez un engagement, si vous voulez que votre équipe dirige même quand vous n'êtes pas là, alors seul l'amour fonctionnera. Pas de peur, pas d'intimidation, pas d'intimidation ou de bravade et pas en étant le type le plus intelligent. Seul l'amour le fera.

InfoQ: Que se passe-t-il si je ne suis pas en position de leader – Faut-il être un leader pour intégrer ces idées sur votre lieu de travail?

Sheridan: J'appelle cela la question «laissez-moi décrocher». Je l’ai tout le temps: «J’ai adoré votre livre, mais il ne fonctionnerait jamais pour moi car je ne suis pas le PDG. Je ne suis pas un entrepreneur. Je ne suis pas le vice-président. Je suis juste le gars au milieu de l’organisation, alors je ne peux rien faire. "

Je leur raconte donc cette histoire: lorsque je voyage, l’un de mes points faibles est un quart de livre avec du fromage à l’aéroport de Detroit. Maintenant, un aéroport est l’un des endroits les moins relationnels de la planète et, lorsque vous entrez dans un McDonald’s, vous le portez à un niveau exponentiel. Vous êtes dans un restaurant sans relations dans un lieu sans relations, non? Il ya beaucoup de monde et les gens courent parce qu’ils sont en retard pour leurs vols, le roulement est donc élevé.

Et voici ce gars plus âgé, Mike, qui nettoie les tables. Chaque fois que j'y vais, je vois Mike qui se précipite de table en table, les essuyant pour le prochain candidat, jetant leurs déchets. Et chaque fois, il se penche vers moi, me regarde dans les yeux et demande: «Comment vas-tu? Puis-je vous offrir quelque chose? Avez-vous besoin d'une serviette?

Et je me demande, qui est ce gars? Tout ce qu’il a à faire, c’est de bricoler et de nettoyer les tables, mais il demande ici si je vais bien et si j’ai besoin de quelque chose. Je ne vous connais pas, mais je n’ai jamais vécu cela dans un autre McDonald, et encore moins dans un aéroport.

Puis un jour je passe et Mike n’est pas là. Cette fois, un enfant transporte les tables. Et cet enfant s’arrête, se penche et dit: «Comment vas-tu? Besoin de quelque chose? Avoir un vol en toute sécurité. "

Je suis comme, que se passe-t-il dans ce McDonald’s? J'ai donc retrouvé le responsable plus tard et lui ai dit à quel point ce comportement était important pour moi. Et il m'a remercié de l'avoir remarqué.

Maintenant, si vous êtes directeur d’un aéroport McDonald, vous êtes probablement assez bas dans l’organisation. Je suis à peu près sûr que ce type n’a pas appelé l’entreprise pour lui demander, hé, serait-il contraire à la politique d’étendre la gentillesse humaine à nos clients et de leur offrir peut-être une serviette de table? Je ne pense pas qu’il doive former un comité et rédiger une nouvelle politique sur la gentillesse au travail.

Mon point est, vous pouvez mener de n'importe où. Et ça peut être simple. Vous changez de cœur lorsque vous entrez demain matin avec une disposition plus brillante, lorsque vous regardez les gens dans les yeux et que vous dites: «Hé, bonjour. Comment vas-tu? Puis-je vous offrir quelque chose? Une tasse de café? C'est bon de te voir. Comment s'est passé votre week-end? »Ces simples gestes de bonté humaine pourraient commencer à changer les gens autour de vous.

Ensuite, vous commencez à faire de grandes expériences à petite échelle. Vous n'êtes pas obligé de changer toute votre société. Commence avec toi. Commencez par les personnes qui vous entourent, votre équipe et votre environnement local.

Les leaders influencent les gens par leurs actions et leurs dispositions. Vous n’avez pas besoin d’un titre pour être un leader. Vous n’avez pas besoin d’une position hiérarchique. Vous n’avez même pas besoin d’être dans un bureau. Tout le monde peut mener.

InfoQ: Que se passe-t-il si je ne suis tout simplement pas une personne heureuse? Comment puis-je être heureux au travail?

Sheridan: Pouvez-vous être gentil? Pouvez-vous être doux? Ces choses peuvent apporter de la joie à une organisation même si vous n'êtes pas ce genre de personne pétillante et dynamique.

Lorsque nous avons rédigé le livre sur la joie, il y a eu une discussion sur le sous-titre. C’est finalement «Comment nous avons construit un monde d’amour pour le monde du travail». Mais au début, mon éditeur voulait que «jette un coup d’œil sur le lieu de travail le plus heureux du monde». Et j’ai dit: «Ne vous en privez pas! La joie et le bonheur sont des choses complètement différentes. "

Voici un extrait de la différence entre Joy, Inc.:

Chez Menlo, nous nous amusons, nous rions beaucoup et il y a presque toujours une énergie palpable, mais nous ne sommes pas toujours heureux. Nous avons un système de croyance partagé. Nous sommes concentrés et motivés. Nous sommes parfois cyniques et en colère. Nous utilisons l'énergie de notre colère et de notre cynisme pour alimenter notre travail, dans l'espoir de mettre fin à la souffrance humaine causée par l'une des industries les plus brisées de la planète: les technologies de l'information.

La joie est la profonde satisfaction que vous procure un entraînement et un marathon réussis.

Joy regarde votre fille épouser l'homme de ses rêves, sachant que tout le travail épuisant de la parentalité s'exprime en un simple «je fais».

Joy est le sentiment que ressentent les pilotes de chasse quand, après tout leur entraînement et leur préparation, il décroche un F-18 sur le pont d'un porte-avions par mer agitée, par vents forts et par faible visibilité. Une fois que le moteur est silencieux et que les roues sont en place, elle sait que l’avion, le transporteur, l’équipage du poste de pilotage et elle sont tous sains et saufs – et qu’elle ne peut plus attendre pour le refaire.

Extrait de Joy, Inc.: Comment nous avons construit un lieu de travail Les gens aiment par Richard Sheridan; Avant-propos de Kerry Patterson, en accord avec Portfolio, une empreinte de Penguin Publishing Group, une division de Penguin Random House LLC. Droits d'auteur © Richard Sheridan, 2013.

InfoQ: Que faut-il pour permettre une culture joyeuse?

Sheridan: Lorsque vous évacuez la peur de la pièce, des choses incroyables commencent à se produire. Les gens génèrent des idées plus créatives et posent des questions plus significatives. Ils sautent de longues réunions improductives au profit d’expériences afin de pouvoir commettre des erreurs plus rapidement et d’apporter des solutions plus rapidement.

Je suis un fanatique du vol. J'adore les avions. Alors permettez-moi d'utiliser une métaphore de l'avion pour développer ce sujet.

Tout d’abord, voici un diagramme de base montrant les forces qui affectent le vol.

En termes simples, soulever et pousser l'avion monte; traînez et le poids le ramener.

Maintenant, imaginez que l'avion est votre équipe. Imaginez que la traînée équivaut à la peur et le poids à la bureaucratie. Ensuite, imaginez que l’ascenseur est une énergie humaine et que la poussée est un objectif commun.

Pour créer une culture joyeuse, vous devez faire plus de choses qui propulsent votre équipe vers le haut, des choses qui encouragent la levée de l'énergie humaine et la poussée d'un objectif commun. Et vous devez éliminer autant que possible le poids de la peur et de la bureaucratie, les réunions sans fin qui ne vont nulle part.

Ensuite, regardez votre équipe voler.

A propos de l'auteur

Rich Sheridan, Le PDG de Menlo Innovations s'est désillusionné au milieu de sa carrière dans le secteur des technologies chaotiques. Il avait une pensée qui consomme tout… les choses peuvent être meilleures. Beaucoup mieux. Il eu trouver un moyen. Pourquoi un lieu de travail ne pourrait-il pas être rempli de camaraderie, d'énergie humaine, de créativité et de productivité? Finalement, Rich a cofondé Menlo Innovations en 2001 pour mettre fin à la souffrance humaine sur le lieu de travail. Son approche unique de la création de logiciels personnalisés est si étonnamment différente que 3 000 personnes par an voyagent du monde entier pour voir comment elles le font. Sa passion pour créer des environnements de travail joyeux a conduit à son livre à succès et largement célébré, Joy, Inc. – Comment nous avons construit un lieu de travail Les gens aiment. Son très attendu second livre, Chief Joy Officer, est sorti le 4 décembre et continuera à prouver qu'un style de leadership positif et engageant est réellement bon pour les affaires.

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